Gestion de parc avec TRS

Un indicateur fiable

Le TRS est une technique qui a fait ses preuves dans la fabrication et l’ingénierie, mais est-il adapté à la gestion des parcs de chariots élévateurs et aux opérations d’entrepôt ?

Ruari McCallion sort ses fiches.

Le monde des améliorations commerciales contient tant d’acronymes et de sigles (kaizen, SMED, SPS, etc.) qu’il est tentant d’en faire des petites pâtes pour potage et de passer à autre chose. Cependant, ces lettres signifient quelque chose et la plupart de ces concepts ont prouvé leur efficacité. Bien que le SMED (Système de modification rapide des réglages des machines) et le SPC (maîtrise statistique des processus) soient assez connus, compris et utilisés, ce n’est pas nécessairement le cas du TRS. TRS, qui signifie taux de rendement synthétique (en anglais OEE : overall equipment effectiveness), est un instrument de mesure et d’amélioration. Avec le TPM (maintenance productive totale), il a permis de transformer la performance, l’efficacité et la productivité aux endroits où il a été déployé, généralement dans le contexte de l’ingénierie et de la fabrication. Peut-il jouer un rôle dans la gestion d’entrepôt, la manutention et l’utilisation efficace d’un parc de chariots élévateurs ?

« TRS est un instrument de mesure et d’amélioration. »

Pour répondre à cette question, commençons par comprendre ce qu’est le TRS. Il sépare la performance d’une unité de fabrication en trois composants : disponibilité, performance et qualité (DPQ). Chaque composant identifiera un aspect qui peut être amélioré. Le TRS peut être appliqué à une station de travail (ou à un véhicule dans le cas des chariots élévateurs) ou étendu à un entrepôt, une division ou une usine. Il permet d’analyser spécifiquement, par exemple, une référence, un service, une tâche ou plusieurs autres paramètres. Il mesure la performance en fonction des heures programmées. La performance est comparée aux attentes et aux spécifications. La stratégie d’amélioration consistera donc à réduire les écarts (il y aura toujours des écarts) entre la réalité et les attentes. Il est peu probable qu’un processus de fabrication obtienne un TRS de 100 % ; les fabricants qui adoptent cette mesure ont tendance à se fixer des objectifs ambitieux, par exemple un TRS de 85 %.

« La performance est une mesure générale, par exemple pour la vitesse de la chaîne. Atteignez-vous la vitesse pour laquelle elle a été conçue ? demande Pete Austin, directeur de Suiko Ltd, cabinet de conseil présent au Royaume-Uni, au Moyen-Orient et en Australie. La disponibilité correspond au temps de bon fonctionnement, cela concerne les pannes et autres interruptions. La qualité concerne les défauts. Le TRS concerne souvent davantage l’utilisateur de l’équipement que l’équipement lui-même. » La collecte de données est essentielle et, de nombreux parcs de chariots élévateurs étant désormais équipés d’instruments de surveillance de la performance et de logiciels associés, elle est maintenant facile. Question suivante : quelles données collecter ?

eureka a déjà exposé (numéro 16) les mesures prises par Cat Logistics* Services pour surveiller et gérer son parc. Après avoir réparti le parc selon les sites client et par familles de chariots, Impact Handling, distributeur exclusif de Cat lift trucks au Royaume-Uni a introduit un système de compte-rendu par site et par type de matériels. Les données sont collectées au moyen d’une technologie sans fil et transmises au serveur central, puis regroupées sur des tableurs Excel, qui facilitent l’identification des 10 chariots posant le plus de problèmes et les 10 difficultés principales.

Ainsi, Impact et son client obtiennent une idée claire des performances du parc et peuvent mettre au point des stratégies efficaces afin d’améliorer la disponibilité et les coûts de maintenance. Lors d’un projet entrepris pour une multinationale agroalimentaire, Suiko a créé une matrice d’information et d’objectifs, qui lui a permis d’améliorer la surveillance de ses opérations d’entrepôt et, par conséquent, sa performance.

« Les données sont collectées au moyen d’une technologie sans fil et transmises au serveur central, puis regroupées sur des tableurs Excel, qui facilitent l’identification des 10 chariots posant le plus de problèmes et les 10 difficultés principales. »

« Les chiffres fonctionnent exactement de la même façon pour la logistique que pour la fabrication, explique Mal Reade, consultant auprès de Suiko, qui a dirigé le projet d’amélioration. Nous avons installé des cartes électroniques et les avons mesurées. Nous avons demandé aux caristes de mesurer leur propre performance ; la somme des performances des caristes est devenue la performance du service. » La méthodologie a été présentée de la manière habituelle, avec un atelier initial, ainsi qu’une description des objectifs et du rôle des caristes.

Les tâches consistaient à relever les erreurs, qui pouvaient sembler bénignes aux caristes ou aux personnes extérieures à l’entreprise, et qui se soldaient par de simples réprimandes auprès des caristes, mais les gestionnaires d’entrepôt et les administrateurs savent très bien que les conséquences sont le gaspillage, la perte de temps et les coûts.

« La détection des erreurs génère une énorme quantité d’efforts gaspillés, poursuit Mal Reade. Elles entraînent beaucoup de travail administratif. Le client peut rejeter la livraison et envoyer une réclamation. Il faut alors s’en occuper. Il faut produire un avoir. La livraison doit être reprogrammée. Certains clients difficiles peuvent exiger une solution immédiate. » La livraison en flux tendu étant maintenant largement répandue, une « solution immédiate » peut être exigée dans la majorité des cas, et pas seulement par quelques clients difficiles.

« La détection des erreurs génère une énorme quantité d’efforts gaspillés. »

« Environ la moitié des problèmes de livraison sont dus au fabricant qui, par exemple, n’a pas assez de stock. Mais l’autre moitié est due à la logistique, externe ou interne, par exemple en se trompant de marchandises, indique-t-il. L’amélioration des opérations en amont apporte beaucoup d’avantages. » Ces avantages peuvent ne pas être évidents pour ceux qui font ce travail, mais il faut leur en expliquer la valeur et l’importance. Il faut aussi leur expliquer qu’ils peuvent avoir un impact énorme et très précieux, en signalant un problème. Le plan à long terme a consisté à étendre ces améliorations à toutes les usines situées au Royaume-Uni, en Afrique du Sud, en Allemagne et ailleurs. L’engagement total des caristes est essentiel.

« La plupart des centres ont des scanners de code-barres, ce qui permet de collecter facilement les données. Les informations pourront être téléchargées à partir d’un boîtier intégré au chariot élévateur », indique Mal Reade. En comparant les données liées à la collecte des marchandises et les erreurs, on peut améliorer les lieux et les politiques de stockage, par exemple la quantité à stocker, où et comment. Le seul fait de mesurer et de publier les résultats peut améliorer la performance, même avant que des changements officiels et des pratiques améliorées soient mis en place.

« Si vous avez deux entrepôts, celui qui dispose d’une équipe très motivée et engagée obtiendra de meilleurs résultats, » affirme Mal Reade. La mesure essentielle est celle des cycles de collecte effectués, recueillie à la fin des services et au moment des changements. Elle peut inclure la mesure de la cause, et les problèmes tels que les palettes non stockables ; une activation défectueuse et des erreurs de système d’exploitation ; des erreurs d’expédition ; des dommages, etc. En fait, tout ce qui a empêché les caristes de faire leur travail efficacement.

Cat Logistics* a identifié la disponibilité des véhicules comme étant un facteur crucial et a introduit un système appelé FTC (contrôle des chariots élévateurs) afin de surveiller et de contrôler les dommages. Chaque cariste a sa propre base, qui identifie constamment le conducteur du chariot élévateur. Le FTC a permis de réduire le nombre d’incidents, d’identifier les besoins en formation et de modifier le comportement des caristes. La disponibilité des parcs est maintenant supérieure à 97 %. Les maintenances planifiées – et le respect du calendrier – permettent de réduire le nombre de pannes. Elles permettent aussi d’identifier les problèmes récurrents et de les traiter à la racine. Cependant, le TRS, comme toutes les bonnes idées, n’est pas une panacée ; c’est seulement l’un des outils dont un responsable d’entrepôt doit pouvoir disposer.

« le TRS, comme toutes les bonnes idées, n’est pas une panacée ; c’est seulement l’un des outils dont un responsable d’entrepôt doit pouvoir disposer. »

« Nous mesurons les performances des caristes de plusieurs façons. Le TRS est l’un des leviers que nous pouvons choisir d’actionner, explique Mal Reade. Nous pouvons également discuter des dommages, de la génération d’idées, de l’absentéisme, de l’hygiène et de la sécurité, ainsi que des mesures relatives aux personnes. Par exemple, ce client suit une approche de sécurité, qui mesure le comportement et non pas les actions. » Une meilleure performance ne résulte pas d’un remède miracle unique. Elle est la conséquence d’une approche planifiée stratégique visant à optimiser l’utilisation du personnel, des aménagements et même de l’agencement de l’entrepôt. Toutefois, le TRS contribue certainement à améliorer les mesures et la gestion.

Cat Logistics, qui a été vendu en 2012, s’appelle maintenant Neovia Logistics www.neovialogistics.com.