En route vers la croissance ?

Les fusions et acquisitions sont souvent utilisées pour obtenir de la croissance et augmenter la part de marché. Le secteur de la manutention n’a pas échappé à une nouvelle vague de consolidation. Quels sont les atouts que les entreprises – tout comme les clients et investisseurs – doivent chercher pour réaliser un mariage commercial parfait, demande Ruari McCallion.

Le secteur de la manutention a été lui aussi soumis aux fusions et acquisitions ; le premier exemple remonte à l’acquisition de la Bullock Electric Company par Allis-Chalmers en 1903. Mais ce secteur, tel que nous le connaissons aujourd’hui, a commencé à prendre forme dans les années 1980, lorsque les principaux noms du secteur ont atteint leur notoriété. Il y a eu au moins 28 fusions au cours des 15 dernières années et, une fois de plus, le paysage est encore en train d’évoluer.

Une attraction mutuelle

Dans l’ensemble, l’activité Fusion&Acquisition du secteur de la manutention s’est déroulée relativement bien. Cela est probablement dû au fait que les entreprises du secteur de la manutention ont tendance à avoir des objectifs assez clairs, et que leurs chemins vers ces objectif sont plutôt bien visibles, même avant ces rapprochements. Cependant, le seul fait d’avoir des buts communs ne garantit pas le succès et, par ailleurs, la croissance des multinationales rend les choses plus difficiles. Une fusion réussie ne se fait pas par accident ; elle doit être soigneusement planifiée et exécutée rigoureusement.

« L’activité Fusion&Acquisition du secteur des transports et de la logistique, ces dernières années, a surtout été influencée par les demandes croissantes des clients finaux et par l’exigence de livrer des solutions de haute qualité, intégrées de bout en bout, à l’échelle mondiale », explique Barry Sheehan, directeur adjoint de Livingstone, cabinet de finance d’entreprise. « Elle alimente les acquisitions de prestataires spécialisés, capables d’améliorer et d’élargir l’offre de services existante des acquéreurs. En conséquence, ces prestataires ont tendance à traiter à haut niveau sur les marchés publics et privés. Le secteur des transports et de la logistique est, par nature, un secteur mondial, et la Fusion&Acquisition constitue un vecteur efficace pour permettre des stratégies d’expansion internationale. » Toutefois, serait-il possible que les fusions ne soient que des voiles utilisées par les entreprises pour masquer des capacités logistiques en excédent dans un marché extrêmement compétitif et congestionné ?

« Bien que la Fusion&Acquisition puisse faciliter le traitement des excédents de parc de matériels, la tendance la plus récente du marché pour faire face aux fluctuations des volumes de transaction a été le développement de modèles opérationnels “hors actif” ou “actif léger”, poursuit Barry Sheehan. Ces modèles consistent souvent à louer les matériels d’un propriétaire et, donc, à réduire les dépenses de capital nécessaires au maintien d’un parc appartenant en propre à l’entreprise. »

Ces modèles sont observés chez les utilisateurs finaux, plutôt que chez les équipementiers, qui sont bien placés pour proposer des offres flexibles telles que des formules de leasing et des contrats de location en full service. Dans certains cas, ils proposent même aux clients une tarification horaire : les chariots élévateurs sont payés uniquement en temps d’utilisation. Les matériels superflus sont rendus à l’équipementier ou au concessionnaire, ce qui transfère une grande partie du risque financier de l’utilisateur final vers le fournisseur. Les entreprises ont besoin de grandes ressources financières si elles veulent fonctionner de manière rentable dans un tel environnement. En raison du risque financier, les objectifs et les modèles opérationnels doivent donc être étroitement organisés.

« Il n'y a pas de solution polyvalente aux acquisitions, mais il existe des points essentiels à étudier dans toute approche, l'intégration étant le point numéro un. »

La réussite est une récompense, pas un cadeau

PDG de la société de logiciel de gestion de risque, Chris Noblet a l’expérience de la technologie et des entreprises, y compris Capita et Arthur Anderson. « La réussite nécessite un plan d’intégration approfondi et bien conçu, affirme-t-il, afin de créer des synergies de revenus et de coûts.

Il n’y a pas de solution transposable à toutes les acquisitions, mais il existe des points essentiels à étudier dans toute approche, l’intégration étant le point numéro un. Veillez à savoir ce que l’entreprise acquise apportera à votre entreprise, et comment elle va pouvoir s’intégrer à votre modèle commercial existant. Car en fin de compte, ce sont ceux qui sauront rassembler pleinement tous les aspects de leur entreprise qui seront aussi les mieux placés pour grandir et répondre aux besoins de leurs clients. »

Paul Heugh, PDG du cabinet de mise en oeuvre de stratégie Skarbek Associates, ajoute que l’intégration ne porte pas seulement sur les systèmes et les procédures opérationnelles ; d’autres considérations sont également cruciales.

Les grands esprits se rencontrent

Il explique : « Le rapprochement culturel est souvent examiné de manière très fugitive avant une fusion ou une acquisition. Pourtant, selon une étude récente de Deloitte, 76 % des dirigeants d’entreprise le considèrent comme très ou assez important pour réussir l’intégration de deux organisations. » Le manque d’intégration culturelle a été identifié comme l’une des causes principales d’échec des synergies. L’évolution des situations mène à l’incertitude, qui peut être dommageable (à court et à long terme) si l’intégration des systèmes et des activités n’en tient pas compte. Pour réussir une fusion ou une acquisition, il faudra tenir compte de cette incertitude dès que possible. La divulgation de la stratégie à long terme aux employés, autant en amont que possible, permettra de réduire l’incertitude et augmentera la confiance.

Cela peut même être l’occasion de traiter des difficultés déjà existantes dans les entreprises fusionnées et de les surmonter. Les grandes organisations peuvent être des lieux déroutants, surtout les plus grandes, bien que cela ne soit pas systématique. Les entreprises doivent absolument faire participer et intéresser les employés afin qu’ils comprennent réellement leur nouvelle organisation de manière holistique, y compris ses processus, ses employés, sa culture et sa philosophie. Selon Paul Heugh, ils représentent des ressources rares.

Dissiper le brouillard

Les entreprises ne forment pas des fusions dans le but d’échouer, c’est pourquoi les objectifs doivent être clairs, y compris les raisons pour lesquelles la décision de fusionner a été prise. Le résultat potentiel peut être considéré différemment selon le point de vue des observateurs.
On dit souvent que les employés forment l’atout principal d’une entreprise, mais les actionnaires sont tout autant importants, et doivent être tenus informés – ainsi que toutes les parties prenantes.

« Un plan d’intégration approfondi et bien conçu peut aboutir à des synergies de revenus et de coûts qui augmentent la rentabilité, et donc, les revenus des actionnaires, assure Barry Sheehan. À long terme, la valeur réelle pour les actionnaires est créée quand l’activité de Fusion&Acquisition s’appuie sur une raison stratégique claire, un processus approfondi et rigoureux, ainsi qu’un plan d’intégration post-contrat coordonné, qui assurera la réalisation du potentiel perçu. »

Penser différemment

Paul Heugh fait ensuite observer que la façon dont nous considérons les entreprises est encore largement influencée par la pensée de l’ère industrielle, avec “un état d’esprit dominé par la fabrication et les processus”. Une acquisition est généralement envisagée en termes de finances, dynamique de marché, structure organisationnelle et équipe de direction. Mais le marché actuel étant surchargé, très compétitif, riche en informations (avec peut-être aussi un manque de compréhension) et ultrarapide, l’état d’esprit basé uniquement sur les actifs et les processus pourrait être dangereux car il est limité.

« Les entreprises qui traitent ces facteurs efficacement obtiennent un avantage stratégique considérable. Ce sont elles qui sont généralement les plus prospères en matière de fusions et d’acquisitions, » indique Paul Heugh.

Une fusion ou une acquisition sera-t-elle une réussite sur votre entreprise ? Le temps le dira. Les conférences de presse et les présentations d’investisseurs iront dans ce sens, mais il faudra continuer à écouter, à prendre en compte ce qui se dit (ou ne se dit pas) au sujet de l’intégration des systèmes – les systèmes informatiques étant la façon principale de recueillir et d’analyser les données – et du mélange des cultures. Si une entreprise conserve ses meilleurs employés, si le représentant dont vous avez fait connaissance et en lequel vous avez confiance se maintient, les signes sont généralement positifs !